{"id":6541,"date":"2023-07-26T08:45:07","date_gmt":"2023-07-26T07:45:07","guid":{"rendered":"https:\/\/www.theleansixsigmacompany.com\/atde\/?p=6541"},"modified":"2023-07-26T08:53:05","modified_gmt":"2023-07-26T07:53:05","slug":"beschleunigung-der-kleinchargenproduktion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.theleansixsigmacompany.at\/de\/blog\/algemeen\/beschleunigung-der-kleinchargenproduktion\/","title":{"rendered":"Beschleunigung der Kleinchargenproduktion"},"content":{"rendered":"

Wer in der chemischen Industrie arbeitet, denkt bei dem Begriff “Kleinchargenproduktion” an kleine Beh\u00e4lter, die den Produktionsbereich f\u00fcllen. Da die Teams f\u00fcr eine kleine Charge den gleichen Aufwand betreiben wie f\u00fcr eine gro\u00dfe Charge, sind die St\u00fcckkosten (Produktionskosten pro Kilo) f\u00fcr kleine Chargen oft viel h\u00f6her. Lean, mit der Vision des One-Piece-Flow, treibt unerbittlich zu kleineren Chargen und einer flexibleren Produktion. Wie k\u00f6nnen diese beiden Ans\u00e4tze miteinander in Einklang gebracht werden?<\/p>\n

Vor dieser Situation stand Dunja Loesgen, als sie die Kleinchargenfertigung f\u00fcr PLIXXENT in Oldenburg unter die Lupe nahm. Die Durchlaufzeiten waren zu lang (was zu h\u00f6heren Kosten und einem Verlust an freien Kapazit\u00e4ten f\u00fchrte), die Arbeitsbelastung war hoch und der Platz war knapp bemessen. Als frisch ausgebildete Lean Six Sigma Black Belt<\/a> stellte sie ihr Team zusammen und machte sich an die Arbeit.<\/p>\n

\"Project
\nDunja und ihr Projektteam: Ronald (Master Black Belt), Tristan (Projektleiter), Volker (Betriebsleiter), Wiebke (Schichtleiter), David (Logistikvorarbeiter);<\/em><\/p>\n

Das Projekt folgte der Lean-Six-Sigma-Methode DMAIC<\/a> (Define-Measure-Analyse-Improve-Control). Nachdem das Projekt definiert war, wurde die Basiszeit zwischen dem Start einer Charge und der Qualit\u00e4tskontrolle “ok to fill” gemessen. Im Durchschnitt dauerte es 216 Minuten pro Charge, wobei es gro\u00dfe Schwankungen gab. Bei n\u00e4herer Betrachtung wurde die Prozesszykluseffizienz (PCE) mit 28 % gemessen – das bedeutet, dass von diesen 216 Minuten im Durchschnitt eine Stunde (28 %) f\u00fcr wertsch\u00f6pfende T\u00e4tigkeiten f\u00fcr den Kunden aufgewendet wurde, der Rest war Verschwendung – haupts\u00e4chlich Wartezeiten. Als Projektziel wurde festgelegt, die Gesamtzeit um 30 Minuten (14 %) zu verringern.<\/p>\n

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\nDie 7+1 Arten von Verschwendung<\/em><\/p>\n

Es wurden Daten gesammelt, um die unproduktive Zeit zu analysieren. Ein Schl\u00fcsselfaktor war die Abhol- oder Wartezeit f\u00fcr die Rohstoffe. F\u00fcr die Produktionsmitarbeiter war es oft schneller, die ben\u00f6tigten Rohstoffe selbst zu besorgen, als darauf zu warten, dass die Logistikmitarbeiter sie in die Produktion bringen.<\/p>\n

In einem sogenannten Kaizen-Workshop half Dunja dem Team, die Funktionsweise des gesamten Prozesses zu verstehen und gemeinsam Verbesserungsm\u00f6glichkeiten zu entwickeln. Die mit Abstand eindeutigste L\u00f6sung war die Idee des “Kitting”. Das bedeutet, dass alle Materialien in der richtigen Menge f\u00fcr eine Charge im Voraus vorbereitet werden, anstatt sie w\u00e4hrend der Herstellungszeit zu sammeln und zu wiegen. Auf diese Weise kann die Charge direkt und ohne Unterbrechungen und kostspielige Wartezeiten verladen werden. Diese Idee war nicht neu, aber mit dem Schwung des Kaizen-Workshops wurde eine Pilotphase eingeleitet.<\/p>\n

W\u00e4hrend der Pilotierungsphase war es notwendig, einen Bereich einzurichten, in dem die Materialien zusammengef\u00fcgt werden sollten. Dies f\u00fchrte zu weiteren Aktivit\u00e4ten, einschlie\u00dflich eines 5S-Workshops, in dem das Team weitere Verbesserungen einf\u00fchrte.<\/p>\n

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\n5S bei PLIXXENT<\/strong><\/p>\n

Weitere Verbesserungen waren die Aufnahme der Mischbeh\u00e4lter in die Herstellungsverfahren, um Fehler zu vermeiden, wenn der falsche Mischer gew\u00e4hlt wurde, die Verbesserung des Verfahrens f\u00fcr Korrekturbuchungen und die Organisation der Lagerorte f\u00fcr die Rohstoffe, so dass die am h\u00e4ufigsten verwendeten Materialien n\u00e4her an der Produktion lagen. Alles kleine Schritte, die aber in ihrer Gesamtheit eine erhebliche Wirkung hatten.<\/p>\n

Und nat\u00fcrlich wurde ein Kontrollplan aufgestellt, um sicherzustellen, dass die Vorteile nachhaltig sind.<\/p>\n

Nach der Implementierung wurde die Zykluszeit um durchschnittlich 32 Minuten reduziert, was zu einer Kapazit\u00e4tssteigerung von 17 % bei der Anzahl der Chargen und zu einem finanziellen Vorteil pro Jahr f\u00fchrte.<\/p>\n

Der Schl\u00fcssel zum Erreichen dieses Ergebnisses war die Anwendung der Lean Six Sigma-Methodik, der Werkzeuge und der Denkweise und vor allem die effektive Teamarbeit. Wie Dunja in ihrer Projektzusammenfassung sagte:<\/p>\n

\u2219\u00a0<\/span>Wir haben Lean Six Sigma und das DMAIC<\/a>-Verfahren eingesetzt, um die Produktionszeit f\u00fcr kleine Chargen zu verk\u00fcrzen.
\n\u2219\u00a0<\/span>Wir identifizierten das “entscheidende X” (Rohstoffaufbereitung) und haben die Verbesserung statistisch nachgewiesen.
\n\u2219\u00a0<\/span>Dadurch wurden Kapazit\u00e4ten f\u00fcr 17 % mehr Chargen in der Kleinserienfertigung frei, ohne dass zus\u00e4tzliche Mitarbeiter eingestellt oder finanzielle Mittel investiert werden mussten.<\/p>\n

Wir haben gemeinsam an diesem Lean Six Sigma-Projekt gearbeitet, gelernt und Spa\u00df gehabt. Wir haben begonnen, LEAN als Teil der Kultur\/Philosophie zu leben, was ebenfalls ein wichtiger Erfolgsfaktor f\u00fcr das Projekt war.<\/p>\n

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