{"id":5448,"date":"2022-01-12T17:33:14","date_gmt":"2022-01-12T16:33:14","guid":{"rendered":"https:\/\/www.theleansixsigmacompany.com\/atde\/?p=5448"},"modified":"2023-01-04T14:56:57","modified_gmt":"2023-01-04T13:56:57","slug":"5-schwerpunkte-bei-veranderung","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.theleansixsigmacompany.at\/de\/blog\/algemeen\/5-schwerpunkte-bei-veranderung\/","title":{"rendered":"5 Schwerpunkte bei Ver\u00e4nderung (Change)"},"content":{"rendered":"

“Wir wollen uns ver\u00e4ndern, aber wir wollen nicht ver\u00e4ndert werden”.<\/em><\/strong><\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

“W\u00fcrden Sie mir einen gro\u00dfen Gefallen tun? Ja, nat\u00fcrlich.<\/em><\/p>\n

M\u00f6chten Sie Ihre Arbeitsabl\u00e4ufe anpassen? \u00c4h … nein.<\/em><\/p>\n

Ja, aber die Ergebnisse hinken hinterher, und wir m\u00fcssen etwas tun.<\/em><\/p>\n

Lesen Sie hier, wie Sie zur\u00fcckgebliebene Ergebnisse wirklich in den Griff bekommen k\u00f6nnen.<\/p>\n

Prozessverbesserung ist oft gleichbedeutend mit “Ver\u00e4nderung”, Dinge anders machen. Die kontinuierliche Verbesserung mit der Lean Six Sigma-Methodik ist nicht anders. Der durch eine Ver\u00e4nderung erzielte Effekt ist die Qualit\u00e4t mal die Akzeptanz (Effekt = Qualit\u00e4t x Akzeptanz). Die Qualit\u00e4t eines Lean Six Sigma-Verbesserungsprojekts kann so hoch sein wie eine gute Schulung und ein gutes Coaching, aber wenn wir die Organisation nicht an Bord holen (Akzeptanz), wird das Verbesserungsprojekt nichts bringen. Auf der Grundlage praktischer Erfahrungen mit Verbesserungsprogrammen in verschiedenen Organisationen sind hier 5 Schwerpunkte bei Ver\u00e4nderung aufgef\u00fchrt, die bei einer Ver\u00e4nderung beachtet werden sollten. Diese Punkte erg\u00e4nzen sich, der eine schlie\u00dft den anderen nicht aus. Mehr noch: Es wird empfohlen, so viele dieser Punkte wie m\u00f6glich in Ihr Verbesserungsprogramm einzubauen.<\/p>\n

1. Es ist wichtig, was wir tun<\/h2>\n

Dem Verbesserungsteam und den Beteiligten muss klar sein, dass das Lean Six Sigma-Projekt zu den strategischen Zielen der Organisation beitr\u00e4gt. Zum Beispiel, um die Produktivit\u00e4t zu erh\u00f6hen, die Kosten zu senken oder den Umsatz zu steigern. Dies schafft Dringlichkeit.<\/p>\n

Ein konkretes Beispiel ist ein Verbesserungsteam, das mit Hilfe von Datenanalysen nachgewiesen hat, dass die Ausfallzeit einer kritischen Maschine im Produktionsprozess direkt mit dem Umsatz zusammenh\u00e4ngt. Die Ausfallzeit dieser Maschine ist zu einem wichtigen Leistungsindikator (KPI) geworden. Die Unternehmensleitung hat sich eine Betriebsverf\u00fcgbarkeit von 98 % zum Ziel gesetzt, die nicht erreicht wird. Es muss also alles getan werden, um dies zu erreichen.<\/p>\n

Jeder wei\u00df heute, dass ein direkter Zusammenhang zwischen der Betriebsbereitschaft dieser Maschine und dem Umsatz des Unternehmens besteht.<\/p>\n

Jetzt, wo jeder in der Organisation es wirklich “verstanden” hat, wird sich etwas \u00e4ndern.<\/p>\n

2. Es ist unsere eigene Idee, die das Problem l\u00f6sen wird<\/h2>\n

Als zweiter Punkt der 5 Schwerpunkte bei Ver\u00e4nderung. Ein Merkmal von Verbesserungsteams ist, dass sie multidisziplin\u00e4r zusammengesetzt sind. H\u00e4ufig werden die Basismessung und die Analysen von einem Lean Six Sigma-Spezialisten durchgef\u00fchrt. Diese Ergebnisse werden dann in Sitzungen mit dem Team ausgetauscht.<\/p>\n

So konzentrierte sich beispielsweise ein Verbesserungsteam darauf, die Wartezeiten im Prozess zu minimieren. Das Team bestand aus Verfahrenskontrolleuren und Wartungstechnikern. Jeder hatte ein “Puzzlest\u00fcck” aus seinem Fachgebiet, die L\u00f6sung des Problems. Es wurde relativ viel Zeit auf die Definition und Analyse des Problems verwendet. Infolgedessen ergaben sich die L\u00f6sungen von selbst. Der Hauptvorteil dieses multidisziplin\u00e4ren Teams besteht darin, dass alle Beteiligten davon \u00fcberzeugt sind, dass die gew\u00e4hlte L\u00f6sung die Wartezeiten im Betriebsprozess minimieren wird. Die L\u00f6sung war in diesem Fall eine “Checkliste”, denn alle Ursachen f\u00fcr die beobachteten Wartezeiten hatten mit der Ausrichtung und Planung zu tun.<\/p>\n

In diesem Beispiel handelt es sich um eine Organisation mit einem vollst\u00e4ndig kontinuierlichen Zeitplan, und es gibt, nun ja, 5 Organisationen (Pivots) innerhalb eines Unternehmens. Die erste Reaktion der anderen Spindeln war: “Noch eine Liste?\u00a0 Dies ist eine logische Reaktion, da diese Mitarbeiter die Ursachen des Problems nicht kennen. Ein Prozessmanager aus dem Verbesserungsteam erl\u00e4uterte daher seinen direkten Kollegen aus den verschiedenen Spindeln den Hintergrund des Problems. Die Kollegen haben begonnen, den zus\u00e4tzlichen Nutzen der Checkliste zu verstehen. Dies setzte einen Wandel in Gang.<\/p>\n

3. Wir k\u00f6nnen selbst Entscheidungen treffen<\/h2>\n

Die Verwaltung hat ein Budget f\u00fcr die f\u00fcnf operativen Spindeln zur Verf\u00fcgung gestellt. Dieses Budget kann f\u00fcr Ma\u00dfnahmen ausgegeben werden, die die Leistung direkt steigern. Dies spart Zeit bei der Umsetzung von Verbesserungen und – was mindestens ebenso wichtig ist – erh\u00f6ht die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter f\u00fcr das Verbesserungsprogramm. Es geht nicht um komplexe Probleme, sondern um Probleme, f\u00fcr die die L\u00f6sung auf der Hand liegt.<\/p>\n

Ein Beispiel ist ein Unternehmen f\u00fcr den Containerumschlag, bei dem die Container mit einem gro\u00dfen Kran vom Schiff genommen und auf einen Anh\u00e4nger gesetzt werden. Viele Kranf\u00fchrer beklagten sich dar\u00fcber, dass sie bei Dunkelheit die Ecken des Anh\u00e4ngers schlecht sehen konnten. Infolgedessen verloren sie viel Zeit bei der Aufstellung der Container. Die L\u00f6sung war so einfach wie effektiv: Die Ecken aller Anh\u00e4nger wurden mit fluoreszierender Farbe gestrichen, so dass sie auch im Dunkeln gut sichtbar sind. Das Ergebnis: h\u00f6here Leistung, zufriedene Kranf\u00fchrer und zufriedenes Management – die Voraussetzungen f\u00fcr einen erfolgreichen Wandel.<\/p>\n

Schaffung eines Gef\u00fchls der Dringlichkeit in einem Verbesserungsteam. Gemeinsam mit einem Verbesserungsteam wirklich zu verstehen, was die wesentlichen Ursachen eines Problems sind, gemeinsam eine L\u00f6sung zu finden und \u00fcber die Mittel zu verf\u00fcgen, um die t\u00e4glichen Probleme auf wirksame Weise zu l\u00f6sen. Dies sind drei wichtige Elemente, die den Verbesserungsteams Energie geben, um ein gutes Ergebnis zu erzielen. Die n\u00e4chsten beiden Punkte richten sich speziell an das Management. Auch sie m\u00fcssen sich bewegen. Der Business Case muss der Gesch\u00e4ftsleitung bekannt sein und Dringlichkeit erfordern. Dar\u00fcber hinaus muss die “bestehende Organisation” in die “Verbesserungsorganisation” integriert werden, um Verbesserungsma\u00dfnahmen schnell umsetzen zu k\u00f6nnen.\u00a0<\/em><\/p>\n

4. Wir geben kein Geld aus<\/h2>\n

Es ist kein Zufall, dass bereits in der ersten Phase – der Definitionsphase – f\u00fcr jedes Verbesserungsteam ein Business Case erstellt werden sollte. Auf diese Weise wird bereits in einem fr\u00fchen Stadium des Prozesses Unterst\u00fctzung f\u00fcr den Wandel geschaffen. Ein guter Business Case schafft Dringlichkeit, vor allem im Management. Die besten Verbesserungsprojekte sind diejenigen, die aufgrund ihres gro\u00dfen Verbesserungspotenzials vom Management nicht ignoriert werden k\u00f6nnen. Diese Verbesserungsprojekte verkaufen sich von selbst.<\/p>\n

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass die Kosten eines Verbesserungsprojekts oft relativ schnell klar sind, der Nutzen aber schwieriger zu bestimmen ist. Dennoch sollte ein Lean Six Sigma-Spezialist immer einen ersten Hinweis auf der Grundlage des damaligen Wissensstandes geben. Dadurch wird sichergestellt, dass ein Verbesserungsprojekt mit hohem Nutzen nicht “stagniert”, wenn die Dinge etwas schwieriger werden. Trotz der Tatsache, dass f\u00fcr die Verwirklichung der Verbesserung eine Menge Aufwand betrieben werden muss, machen wir weiter. Schlie\u00dflich wollen wir alle von den Vorteilen profitieren.<\/p>\n

5. Das System stimuliert den Wandel<\/h2>\n

Viele Organisationen beginnen mit Lean Six Sigma nach dem so genannten “Expertenmodell”: inhaltlich orientierte Experten, die relativ isolierte Verbesserungsprojekte zu einem guten Ergebnis bringen. Verbesserungsprojekte entstehen von unten nach oben und werden dann an das Management “verkauft”. Hier unten beschrieben: der letzte Punkt der 5 Schwerpunkte bei Ver\u00e4nderung.<\/p>\n

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass die Organisation nach einiger Zeit merkt, dass dies eine Sackgasse ist. Sie f\u00fchrt nicht zu einer Anpassung der Systeme und Strukturen. Und das ist notwendig, um Verbesserungsma\u00dfnahmen schnell und effektiv umsetzen zu k\u00f6nnen. Dann wird eine Bewegung in Richtung des “F\u00fchrungsmodells” in Gang gesetzt, ein gezielter Top-Down-Ansatz der Linienorganisation. Es entsteht die Einsicht, dass der strukturierte Lean Six Sigma-Ansatz zur Verbesserung funktioniert, und so werden die Menschen dazu veranlasst, “das System” – die Arbeitsweise – an diesen Ansatz anzupassen.<\/p>\n

Zum Beispiel hat eine Organisation begonnen, die Ausbildung zu professionalisieren. Es wird ein Verfahren eingerichtet, um neue Arbeitsmethoden so schnell wie m\u00f6glich allen bekannt zu machen. Verbesserung ist nicht etwas, das man nebenbei macht, sondern Teil der Arbeit.<\/p>\n

Verbesserung geht weiter als eine Struktur zu haben<\/h2>\n

Zusammenfassend l\u00e4sst sich sagen, dass kontinuierliche Verbesserung mehr ist als die gr\u00fcndliche und strukturierte Durchf\u00fchrung von Verbesserungsprojekten. Um eine signifikante Verbesserung zu erreichen, ist die Motivation wichtig, nicht nur innerhalb des Verbesserungsteams, sondern auch in der gesamten Organisation.
\nDer Kunde, f\u00fcr den wir das alles machen, muss durch sein Problem wachgehalten werden.
\nDas Bed\u00fcrfnis nach Ver\u00e4nderung muss auf nat\u00fcrliche Weise geweckt werden; die Ver\u00e4nderung muss eine logische Folge sein.<\/p>\n

Dem Wandel sollte nichts im Wege stehen. Ein Verbesserungsprojekt muss also nachweislich von strategischer Bedeutung sein, die L\u00f6sung des Problems muss logisch sein, und es muss ein Budget zur Verf\u00fcgung stehen, um Verbesserungen schnell umzusetzen.
\nSind Sie weiter interessiert, wie wir Ihnen mit diesen 5 Schwerpunkte bei Ver\u00e4nderung helfen k\u00f6nnen? Rufen Sie uns an.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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